她恐怕創造了一朵勞動力最密集的“云”。
被“云平臺”概念席卷過后，中小企業主至少記住了幾個理解“云”的關鍵詞：租賃、省錢、自助（自主開發）。而對云平臺最為普遍的一種解讀是，將平臺看成“任何為開發者創建應用提供服務的軟件”，也就是說，對云平臺提供者而言，這應該是最省力、最省錢的一種商業模式。
可是一個本土云平臺提供者，正在用最土的方式做這件最潮的事業——中企動力總經理陳丹帶領著國內70多家分公司共計1萬多名員工，通過與全國中小企業面對面洽談的方式，將公司SaaS（軟件即服務）平臺所提供的信息化服務模塊按需組裝，并推銷給后者。
因此有人說，陳丹選擇的“地推營銷”方式背離了云平臺的理想商業模式，但在陳丹看來，“這種模式已經成為公司的血液了”，而且這并不妨礙她讓公司維持200%以上的年增長率。
難啃的骨頭
陳丹2000年才轉行進入IT圈，但僅僅4年以后，她便接掌了中企動力管理權大印，任總經理職務。這一年，34歲的陳丹開始執管上萬名員工，此前她管過最大的團隊規模是十幾人。
學習國際貿易專業的陳丹，先后從事過營銷、管理、律師等職業，外人恐怕很難理解為何她竟然在IT行業“無心插柳柳成蔭”。
事實上，陳丹當年接過的中企動力是很多人眼里的燙手山芋。那一年，由于高層調整，企業的組織架構發生地震，并有愈演愈烈之勢。由此引得業界普遍不看好中企動力，包括他們眼中的外行人陳丹。
除了迅速穩定好中層管理團隊，陳丹做的第一件事就是重新對中企動力進行戰略定位。那一次，她便將寶押在了SaaS平臺上。
2004年，中國的IT服務行業剛起步，很多中企動力的員工甚至整個行業的人都在迷茫：這條路到底通向何方？剛上任的陳丹也在捫心自問同一個問題，而這一回答就是6年。陳丹悟出來一個道理：“做我們這一行，重點不在于能否跑到終點，而在于跑的方向對不對、跑的速度快不快。”
從企業信息化的角度來看，信息化用戶分為兩類：一類是大中型企業，一類是中小企業。大中型企業因為有著強大的資金實力，對信息化也有著清晰的認識和成熟的應用，在專業的技術團隊建設上做得很到位。所以，它們在一系列的信息化應用上實力強大。它們可以選擇自建、外包等多種方式來完成公司的信息化建設。而IBM、惠普等國際巨頭都在為這類企業服務，特別是金融、醫療、保險等壟斷行業的大中型企業，是它們重點爭搶對象。“為了服務于某大型銀行，IBM的員工甚至可以在那個銀行編外工作十幾年。”陳丹告訴《中國經濟和信息化》記者。
這種軟硬件一站式的服務，對于下面這類企業卻毫無誘惑——在中國，有著成千上萬家中小企業，然而它們對企業信息化知之甚少。一方面這意味著我國成長型企業市場蘊含著巨大的潛力，另一方面則是這類企業對信息化建設的懵懂無知。
這類市場被業界稱為“難啃的骨頭”，很多IT服務企業紛紛繞道而行，只有陳丹決定主攻這一市場，“起跑開始了，環顧左右，我們發現，沒有人和我們是一個方向，我們走了一條孤獨的‘拓荒牛’之路。”
果然孤獨。在中企動力面對的客戶中，曾經有一家進出口貿易公司，每年有幾十億的營業額，公司的財務人員建議購進一套幾萬元的財務軟件，卻遭到了老板的斷然拒絕，老板認為“那是在花冤枉錢”。更有甚者，一家中小企業的員工建議購進一套倉儲軟件體系，老板的回答卻是“那完全沒必要，我派個人到倉庫門口一蹲不就行了”。
陳丹把目標鎖定在了中小企業身上，并試圖與電信運營商服務中小企業信息化的模式做結合，通過搭建集硬件系統、軟件系統、網絡基礎設施于一體的技術平臺和數據中心，將企業的信息化需求按功能拆分成不同的模塊，以標準化組件的形式集成在技術平臺上，企業客戶可以按需選用、按使用付費，運營商則提供持續的維護、升級等運營服務。
“如果把企業信息化比作一艘渡輪，有錢的乘客會選擇造船、租船等方式過河。但是，講究經濟實惠的乘客該如何渡河——這類乘客只需花很少的錢買一張船票，便可到達目的地。”陳丹回憶道，“中企動力就是這個賣船票的企業。”于是，2004年中企動力提出了“信息化運營專家”的概念，并將做“SaaS平臺”的戰略沿用至今。
地推的挑戰
面對可能“上半年還在做家具生意，下半年就改賣菜了”的中小企業，云平臺服務提供商要抓準他們的需求確實很難，這正是讓眾多IT服務企業對這塊市場繞道而行的原因。
但陳丹從來不在行動上對自己所做的決定打折扣，這一點在多名員工得到過印證。
中小企業信息化存在眾口難調的問題。麻雀雖小、五臟俱全，中小企業有對內部營銷、管理以及通信等進行信息化的需求，但由于資金有限、意識局限的原因，它們游走在信息化破題的邊緣卻無從下手。對中企動力而言，一方面，因為不可能為每家中小企業提供完全的貼身服務，所以對云服務組件進行標準化在所難免；但另一方面，中小企業對信息化服務的需求是極具個性的，而且變數較大。
于是，陳丹不斷完善企業的云平臺，不斷升級平臺上的各種模塊，還花了幾百萬元購買了一套國外的防火墻軟件。陳丹回憶說，“整個過程中，我們實施信息化運營商理念是非常困難的。因為我們要搭建一個統一的平臺，滿足非常多的信息化需求，還要解決個性化的矛盾，這需要企業投入大量人力物力的同時，還要做好技術、管理和運營等各個環節的事情。”
正是2005、2006年兩年，陳丹將地推的方式推向高潮。
中企動力原來全國僅有30多家分公司，這一數字迅速被刷新為70家，新增員工中絕大部分是營銷人員。有人說“陳丹瘋了”，那樣瘋狂的做法會導致中企動力因管理失控而再次陷入泥淖。
問題不止一個，這種做法仿佛背離了SaaS的理念——做云平臺就是為了開拓更省人省力的商業模式。在國外，大部分IT服務企業甚至不需要營銷人員，中小企業客戶僅需在信息化運營商所建的平臺上一鍵式操作即可，包括在線選擇適合自身的服務、繳費等。
陳丹認為，與國外規范化的模式相比，中國的中小企業市場有著獨特的環境和模式，不能單純地搞“拿來主義”。因此，她選擇自己培育一個龐大的營銷團隊，開始進行本地化服務，采取直接營銷的方式來讓當地的客戶認識和了解中企動力的產品及服務。
陳丹認為這是深思熟慮的結果：環顧四周，同行們似乎都在“捧著金碗要飯”，它們在技術平臺的搭建和安全維護上都沒有問題，但是，它們不知道如何與客戶溝通，如何達成合作意向。這些企業在產業鏈的運營和營銷上出了大問題。陳丹將其歸結為“沒有跑好最后一公里”。
這種面對面推銷的土方式卻收到了出人意料的效果，陳丹說“很難想象在不采取本地化服務的情況下，一家北京的IT服務公司，讓一家在東莞的企業心甘情愿地選擇其服務并為其埋單”。而現在中企動力全國各地的客戶達30余萬家，客戶的數量仍在逐漸增加。
硬幣的兩面
直到現在，陳丹對那個起跑時“方向選擇對錯”的問題依然持謹慎態度。她毫不諱言：“我們選擇了一條艱難的開拓之路。”
她對《中國經濟和信息化》記者說，“到目前為止，我并不覺得這一行業競爭有多激烈，這如硬幣的正反兩面，壞的一面是，這一方向的土地還不夠肥沃，吸引不了太多參與者，這或許說明我們走錯了方向；好的一面則是，這種不太激烈的競爭環境，可以讓我們有時間慢慢培育屬于自己的市場。”
而在這條服務中小企業信息化的路上，依稀還能看到這幾年陳丹團隊艱難前行的足跡。但鐵人陳丹不得不直面這一切。直到現在，她還記得公司董事長于品海給她壯膽時她說的一句話：“你老板投了錢都不怕，我一個職業經理人還怕什么啊”。
正因選擇了一條拓荒之路，所以陳丹團隊才有了對市場和客戶的深刻認識。她堅信的是“企業必須有先發優勢，像中國移動、中國聯通一樣。這種先發優勢是指客戶量、客戶黏性以及運營能力”。
在談及運營能力是如何形成時，陳丹笑道：“運營能力是如何形成的呢？好比每天有幾千甚至上萬個投訴把你撲倒，而你需要做的就是挺住，不被罵死，然后把問題給及時解決了，讓客戶看到你的不斷完善和進步。”
而這個方向上同路人似乎多了起來，“現在有一些IT服務商要轉方向到中小企業市場，這并非易事，而令我們非常開心的是，這段艱難的路我們業已走完。”
6年的職業經理人歷程，陳丹極少在媒體前顯出疲態，多數時間是呈現出一種愈戰愈勇的狀態。
每天早上陳丹八點四十之前一定會端坐在辦公椅上，晚上9點之后才離開公司，這樣的作息規律陳丹堅持了6年，她說以后還將持續下去……
行業分析語錄
到目前為止，我并不覺得這一行業（IT服務）競爭有多激烈，正如硬幣的正反兩面，壞的一面是，這個方向的土地還不夠肥沃，吸引不了太多參與者，這或許說明我們走錯了方向；好的一面則是，這種不太激烈的競爭環境，可以讓我們有時間慢慢培育屬于自己的市場。
做IT服務這一行，重點不在于能否跑到終點，而在于跑的方向對不對、跑的速度快不快。
環顧四周，不少同行似乎都在“捧著金碗要飯”，它們水平沒問題，但是不知道如何營銷，這等于沒有跑好最后一公里。
云平臺
云平臺，顧名思義，這種平臺允許開發者們或是將寫好的程序放在“云”里運行，或是使用“云”里提供的服務，或二者皆是。
商業化運作的云平臺一般提供基于“云”的服務，供開發者創建應用時采用。開發者不必構建自己的基礎，完全可以依靠云平臺來創建新的SaaS應用。云平臺的直接用戶是開發者，而不是最終用戶。 一種普遍的看法，是將云平臺看成“任何為開發者創建應用提供服務的軟件”。
在國外，大部分IT服務企業甚至不需要營銷人員，中小企業客戶僅需在信息化運營商所建的平臺上一鍵式操作即可，包括在線選擇適合自身的服務、繳費等。
